Modelo Teian Seido

 

Modelo Teian Seido

Metodología japonesa que ayuda a la mejora rápida en la empresa, se crea como un formato de buzón de propuestas de mejora para aquellas iniciativas de causa sencilla y fácil solución que el personal de la empresa u organización puede implantar con solo la aprobación de su línea de mando y demostrando mediante una prueba que esa acción va a tener efectos o impactos beneficiosos para la empresa.

Es un modelo bastante sencillo que se debe tener en cualquier empresa para promover las mejoras, pues no todas las propuestas de mejora se resuelven a través de equipos por proyectos y se prolongan en el tiempo, por lo que con esta herramienta se ahorraría todos esos costes.

De este modo la empresa puede llegar a trabajar de manera mucho más eficiente, pudiéndose implantar la metodología en otras áreas donde se compartan similares acciones de trabajo estandarizando los procesos de trabajo en toda la empresa.

Modelo Teian Seido de mejoras rápidas

El Modelo Teian Seido , que puede traducirse del japonés como "sistema de sugerencias", es un sistema de propuestas de pequeñas mejoras que pueden ser implementadas relativamente rápido. Estas mejoras pueden ser sugeridas por cualquier integrante de la organización. Suelen ser sencillas, por lo que sólo requieren de la aprobación de la línea de mando.

Cada propuesta es acompañada de una pequeña prueba o demostración, que refuerza su conveniencia frente al resto de la organización.

Está claro de que existen situaciones en las que no es necesario armar un equipo de mejora, de desarrollar un proyecto específico, de asignar recursos, costos, etc. Para estos casos, existe teian seido. Propuestas concretas, sencillas y rápidas de implementar. Con impacto en el corto plazo demostrable. Es un excelente método para promover la innovación dentro de la organización.

Cada organización puede definir su modelo de propuestas bajo la filosofía del teian seido. Dado que implica la participación del personal, es una buena manera de evaluar el desempeño de los integrantes de la organización. Se considera que quien más propone, está más involucrado en su actividad. Por lo que pueden establecerse sistemas de reconocimiento por dicha participación. Puede ser recompensa económica, o de otro tipo de condiciones. También se puede utilizar en grupos de trabajo, y se puede premiar al grupo que proponga la mejoras más interesantes durante un período definido (por ej. un premio anual a la mejor propuesta). Un criterio para definir cuál es la mejor propuesta puede ser el ahorro en los costos, o la mejora de algún indicador clave para la organización. También puede evaluarse la originalidad, aunque esto es demasiado subjetivo, y puede dar lugar a conflictos.

Una de las maneras más habituales de implementar teian seido que poseen las organizaciones es a través de un buzón de sugerencias, que puede ser físicamente un buzón en donde quien propone coloca su idea y luego es evaluada, o un buzón electrónico. Por ejemplo, alguna casilla de mail en donde se reciban las propuestas. Esto es más conveniente en la actualidad, por supuesto.

 

Qué sí, y qué no en teian seido

ü  Se aceptan propuestas de mejora, o innovación.

ü  Se evalúan por un superior.

ü  Se deben implementar en un período corto (con un máximo de tiempo preestablecido en el modelo).

ü  La implementación debe ser efectiva.

ü  Quien propone debe participar activamente de la prueba de implementación.

û  No puede ni debe ser anónima, ya que se debe reconocer a quien propone.

û  No es un medio para plantear quejas, para pedir cambios mejoras en las condiciones laborales (cambios de puesto, ascensos, remuneraciones).

Bien utilizada y definida, es una interesante herramienta que evita la burocracia que poseen los proyectos de mejora más complejos.

 

Diferencia entre buzón de sugerencias y un mecanismo de ideas con valor

Muchas de las estrategias que las empresas implantan para capturar la voz de sus colaboradores se basa en medios de comunicación, comúnmente anónimos como los buzones de sugerencias, línea directa o “hot line” con el Gerente, bandejas de mensajes entre otras. Todas son efectivas si responden o son la solución a una necesidad previamente definida.

El punto a tratar en este artículo tiene que ver con el uso de estos buzones de sugerencias como medio de la promoción de iniciativas de mejora o innovación, donde la empresa invita a su personal a proponer ideas que resuelven algún problema, las plasman en un documento, lo meten a un buzón (caja) o se envía en forma electrónica, este es revisado y si se aprueba se le contesta al participante a que proceda con su implantación y en algunos casos muy contados, el colaborador recibe un reconocimiento.

 

Estos mecanismos normalmente sufren de los siguientes problemas:

El personal no participa activamente, ya que desconoce el proceso completo desde la documentación de su idea hasta el beneficio (reconocimiento) que pudiera obtener por dichas ideas. En realidad, en la mayoría de los casos, el personal desconoce este procedimiento ya que simplemente no existe o parcialmente existe (solo desde el llenado de la hoja y la generación de una respuesta por parte de algún gerente).

Es común que las “ideas de mejora” o sugerencias del personal sean más bien “peticiones” para que se resuelvan problemas particulares de su proceso y área de trabajo, más nunca lleva la propuesta de una solución específica.

Es decir, la idea de mejora es una queja que exige sea resuelta. Por ejemplo: “Mi idea de mejora es el cambio de mi computadora por otra más nueva”. 

Por otro lado, también encontramos que existen iniciativas e ideas de mejora reales que tienen su solución en otro proceso o área diferente a quien la propone, por lo que “mi idea de mejora radica en que otra persona la implante” y no procede.

Los métricos de desempeño del “buzón de sugerencias” son los relativos al número de sugerencias (ingresadas, en proceso y canalizadas), más no a indicadores clave que estén alineados a los indicadores del negocio, como por ejemplo, reducciones de costo, incremento de ventas, reducción de tiempos, entre otros.

El sistema pierde fuerza, ya que se mezclan en un solo buzón, las sugerencias de mejora e innovación con solicitudes del personal, quejas, denuncias o un foro de respuestas a un tema de interés para la empresa. Un sistema que busca reconocimiento de las ideas del colaborador, no se puede mezclar con un mecanismo que requiere sea “anónimo”.

Los buzones de sugerencias utilizados para promover las iniciativas de mejora e innovación en una empresa, llamados hoy “Sistemas de Mejoras Rápidas” tienen su origen en el sistema japonés TEIAN SEIDO (Sistema de propuestas del personal) mismo que ha tenido distintas etapas de desarrollo y en la actualidad se aplica en formas diferentes.

En un inicio y hasta los 80´s, estos sistemas daban reconocimientos solo por la “idea” y por el impacto de su “implantación”, ponderando por ejemplo: el trabajo en equipo, la originalidad, creatividad, ahorros, entre otros.

En la década de los 90´s y hasta la actualidad, estos sistemas evolucionan y se enfocan más al reconocimiento del impacto por su implantación y sólo por excepción, a la sola “idea” o conceptualización de una solución. Esto debido a que una organización que logra consolidar una cultura de mejora e innovación, se enfrenta a una gran cantidad de aportaciones de sus colaboradores que hacen muy costosa la administración cuando solo se gestionan ideas y no implantaciones.

 

En Japón, en lo particular, se acostumbra ofrecer reconocimientos monetarios basados en un tabulador o escala que está definida en función del impacto económico de la implantación de sus ideas o propuestas. En otras palabras, gana más una “idea” que ahorra más o genera más valor para la empresa en un periodo de 12 meses.

 

En algunas empresas y países, no es sencillo dar reconocimientos monetarios, debido a las regulaciones respecto al salario integrado mensual que elevan el costo de su administración. Imaginemos que en una quincena una persona genera e implanta 2 ideas y en la siguiente quincena no, y el responsable de nóminas tiene que hacer cambios cada quincena al sistema de nómina.

 

Por esta razón, muchas organizaciones traducen el impacto económico o generación de valor a puntos, o bien, a productos en especie que otorgan a sus colaboradores en forma periódica. En el caso de puntos, se lleva un control por persona de los mismos y el colaborador los puede canjear por productos que la empresa ha determinado.

 

Los buzones de ideas altamente proactivas y efectivas tienen las siguientes características que los hace únicos y efectivos en su aplicación en México:

Son estrictamente buzones (en papel o en forma electrónica) para proponer ideas de mejoramiento o innovación por parte de una persona o un equipo de trabajo.

No se utiliza como medio de comunicación o de recepción de opiniones o comentarios sobre temas previamente definidos por la empresa.

No se permiten quejas o solicitud de cambios relacionados a la política interna de la empresa, así como temas laborales, salariales, acuerdos directivos, entre otros.

Deben de demostrar la existencia de una oportunidad, describir la solución propuesta para su validación y aprobación, y una vez implantada, deben documentar la situación mejorada con sus resultados.

No son anónimos, ya que la persona o el equipo que realiza la sugerencia, es responsable de su implantación y por supuesto, es merecedora de un reconocimiento por su labor.

El autor debe ser parte de quienes implantan la solución y no meramente un espectador.

Las propuestas de solución o iniciativas de mejora, una vez aprobadas, deben ser implantadas por lo general, en menos de 30 días.

Tienen una estructura de soporte que vigila todo el proceso, lo promueve y controla, así como difunde las mejores prácticas e ideas en toda la organización.

Muchos confunden este sistema y lo ubican como el modelo para mejoras sencillas y pequeñas, pero en realidad logra ser el “brazo” de reconocimiento para el personal de todos los otros modelos de proyectos de mejora en la organización.

Por ejemplo, si un equipo de “Seis Sigma” hace una mejora o un grupo de profesionistas realiza una innovación, la pueden documentar por este medio y así recibir su reconocimiento justo. 

Un sistema proactivo de mejoras rápidas logra promover una cultura de mejoramiento en toda la empresa y más importante aún, a lograr la documentación de toda iniciativa de mejora implantada, contribuyendo a la gestión del conocimiento y el aprendizaje.