LAS FUERZAS DE KURT LEWIN

 

LAS FUERZAS DE KURT LEWIN

En la era de la transformación digital, la implantación de los avances tecnológicos en las organizaciones da lugar a nuevos escenarios más eficientes, colaborativos y dinámicos. Pero no todo son ventajas: dicha implantación debe ser llevaba a cabo por los integrantes de las empresas, que no son otros que los empleados. La adaptación de estos a las nuevas herramientas o aplicaciones no sigue un camino fácil, ya que se trata de procesos largos, complejos y con constantes dificultades.

Para facilitarlo, existen algunas técnicas que ayudan a simplificarlo. Una de ellas es El Análisis del Campo de Fuerzas desarrollado por Kurt Levin.

 

Lewin, que es considerado el padre de la psicología moderna, vivió el conductismo imperante vigente en la época de la Primera guerra Mundial.

Según esta línea de pensamiento, se consideraba al comportamiento humano como resultado de la influencia del entorno en los individuos. Con respecto a esto, no compartía esa visión de considerar a las personas un agente pasivo que reacciona ante estímulos. Sino que estas actúan según el modo en el que perciben las interacciones con el entorno. Por lo que fue dicha interacción, fue el elemento fundamental para el desarrollo su análisis.

Para su famosa Teoría de Fuerzas de Campo, se inspiró en teorías provenientes de la física cuántica y la relatividad. De donde tomó prestada la idea de campo de fuerza, entendido como una zona en el espacio donde existen diversas propiedades representadas a través de magnitudes físicas.

 

Así, aplicó el concepto físico de campo de fuerzas a su teoría para poder explicar los factores ambientales que afectan e influyen a la conducta humana.

 

Y estableció aquello que ocurre en el proceso de cambio, en el que cada parte de ese campo de fuerza afecta a todas las demás. De esta forma, Lewin representa su teoría sobre el comportamiento humano a través de la siguiente ecuación:

C=f (P,M)

C: Comportamiento.

P: Persona.

M: Entorno.

Su significado no es otro que el comportamiento es función de la persona y su entorno. Estando la persona determinada por sus características genéticas aprendidas en contacto con su entorno.

El fin de esta técnica, por tanto, es explicar los factores ambientales que influyen en la conducta

De tal forma que, si no hay cambios en el entorno o espacio vital (campo psicológico) del individuo, tampoco habrá cambios en su conducta.

Para comprender el comportamiento humano se deben analizar las variables que intervienen en él en tiempo real

Pero no de forma aislada una a una, si no de manera holística en su conjunto.

La fuerza: Cuando existe una necesidad se produce una fuerza o campo de fuerzas que da lugar a que se produzca la acción.  Siendo esta, por tanto, la motivación, la causa que da lugar a la acción. En su caso la conducta, responde a una mezcla de diferentes fuerzas.

 

La tensión: Es la diferencia entre el objetivo a conseguir y el estado actual en el que nos encontramos o se encuentra la organización.

 

La necesidad: La necesidad es la que genera con su aparición, el inicio de la tensión. Ya que la necesidad de alcanzar la meta fijada despertará una tensión entre la situación actual y esa necesidad de conseguirla.

El cambio solo será eficaz si se comprometen con él las personas involucradas

Por ello, el centro del cambio se encuentra en el comportamiento del grupo a través de factores como las normas, roles procesos sociales e interacciones.

Este modelo será apropiado en estructuras jerárquicas de arriba-abajo con estilos de gestión de directivos y de control. Por tanto, esta técnica es empleada en las organizaciones que buscan implementar cambios o mejoras dentro de los procesos o departamentos, así como el empleo de nuevas herramientas que mejoren la eficiencia y productividad de la empresa.

El elemento común en todas estas situaciones en las que se produce un cambio es la reacción de enfrentamiento entre los elementos impulsores y represores de los individuos al introducir un elemento nuevo dentro de la empresa.

Estos elementos a los que se denominan fuerzas se dividen en fuerzas impulsoras y represoras. Estas primeras favorecen el cambio puesto que son las que nos acercan a nuestro objetivo. Mientras que, en el caso de las segundas, lo evitan, son las que pretenden conservar el status quo y frenan el cambio.

 

A través del enfrentamiento de ambas mediante un diagrama de correlación en el que se represente su peso, podremos conocer lo factible o no que será alcanzar el objetivo establecido. Además de conseguir identificar los factores, tanto externos como internos, que pueden apoyar el cambio y reconocer aquellos que puedan estar reprimiéndolo. Lo que será de vital importancia, ya que para conseguir que se produzca un cambio será necesario, no solo centrarse en aquellos factores que lo favorezcan, sino en contrarrestar, minimizar y eliminar aquellas resistencias que dan lugar a las fuerzas negativas o represoras.

De esta forma lo que se consigue, es vencer la resistencia al cambio originada por la brecha existente entre la situación actual y  la que se desea lograr. Averiguando, qué es lo que impide, impulsa o favorece a conseguirlo y  generar con ello las alternativas necesarias para reforzar lo positivo y prescindir de lo negativo.

Para conseguir que dicha brecha desaparezca, se deben fijar con claridad los criterios con los que trabajar y desarrollar el diagrama de Análisis de Fuerzas.

En primer lugar, se debe tener claro el objetivo que deseamos alcanzar y hacia el cual dirigir los esfuerzos. Para ello, se debe conocer las condiciones actuales de la empresa utilizando auditorías, inspecciones, entrevistas, etc. A partir de ello, se conocerá dónde se encuentra la empresa y hacia dónde quiere ir.

 

Posteriormente, se define e identifica cuales son por un lado las fuerzas impulsoras, y por otro las fuerzas restringentes a través de un brainstorming (lluvia de ideas). Tras ello, se debe priorizar y asignar peso a cada una de las fuerzas, para a continuación enfrentarlas y averiguar cuál tiene mayor poder y así, tomar medidas para controlar y reducir las fuerzas restringentes y maximizar las impulsoras. Para asignar el valor de cada una de las fuerzas en conflicto, se deberán tenerse en cuenta los costos, riesgos, personas, tiempo y oportunidades que pueden aparecer.

 

Tras ello, se identificarán cuáles son las fuerzas que se pueden suprimir y cuales ampliar para conseguir equilibrar el conjunto y alcanzar una solución adecuada.

 

Y, por último, se debe realizar un análisis que determine si se han tenido en cuenta todos los factores indispensables, y crear un plan de acción en el que se reúnan los cambios a llevar a cabo y los indicadores para determinar la positividad o no de los mismos.

 

Lewin sintetiza estas fases en:

 

– Descongelamiento: en un primer momento se busca el descongelamiento de la situación o estado de equilibrio.  Este proceso es necesario para vencer la resistencia tanto grupal como individual y, preparar así a la organización para aceptar el cambio. Entendido este último como algo necesario. De esta forma, se busca romper el estado de equilibrio antes de dar lugar a una nueva forma de operar.

 

– Movimiento: en esta etapa será fundamental propiciar actitudes diferentes y fomentar todos aquellos comportamientos dirigidos a que el cambio llegue a efectuarse. Será importante mantener una adecuada comunicación con los líderes y seguidores de la organización. Además de, la necesidad de motivar a los trabajadores de manera que consigan alcanzar innovadoras formas de relacionarse, trabajar y aprender nuevas actitudes y valores. De esta forma, será más sencillo que los individuos involucrados consideren el cambio como una situación que les hace más libres y productivos, de tal forma que este se vea impulsado.

 

– Recongelamiento: esta etapa se alcanza únicamente cuando el cambio ya se ha establecido en la empresa y los participantes estén comprometidos con la nueva forma de pensar o trabajar.  Esta fase es necesaria, ya que, de lo contrario, el cambio podría no afianzarse y ser algo coyuntural y pasajero. El objetivo será dar estabilidad al nuevo estado de equilibrio alcanzado con el cambio. Para lo cual será imprescindible reconocer y recompensar tanto individual como grupalmente la aceptación e incorporación del cambio cultual, normativo, político y de desempeño de la actividad laboral.

 

Por último, las ventajas de este método son:

 

·         La estimulación de la creatividad a través de las lluvias de ideas.

·         La mejor focalización del objetivo enfocando la atención en problemas tangibles evitando así la dispersión de ideas.

·         La identificación de puntos fuertes y débiles, así como cuáles deben impulsarse y cuáles reducirse.

·         Establecer una adecuada estrategia de recursos humanos que permita prevenir o incluso evitar el rechazo a los cambios en las organizaciones.

·         La implicación de los empleados aporta soluciones más eficaces al tratarse de visiones reales y no teóricas, y aumenta la motivación y sentimiento de pertenencia de los trabajadores.

 

En conclusión, El Análisis de Campo de Fuerzas permite dirigir la organización hacia procedimientos más eficientes  y productivos, mejorar el rendimiento global o de departamentos en concreto e introducir nuevas herramientas que supongan un cambio notorio en el modus operandi de los empleados.