Los ocho pasos de Kotter

 

Ocho pasos de Kotter

Uno de los requisitos de la norma ISO 9001:2015 es la Gestión del Cambio. Una forma sencilla de mostrar cómo se puede implementar esta herramienta es mediante un ejemplo, en este caso será el de la implantación del sistema de gestión de calidad en una empresa en base a la norma ISO 9001:2015, para posteriormente certificarse de dicha norma.

 

La empresa ha considerado que certificarse en la norma ISO 9001:2015, puede llegar a ser una buena oportunidad, ya que ha visto en el mercado que para poder ofertar diferentes trabajos, uno de los requisitos que solicitan los clientes es disponer de dicho certificado. Por lo tanto, la Dirección ha considerado que, si dispone de este certificado, podrán realizar más contratos de producción y por lo tanto se tendrá más carga de trabajo. La Dirección realiza un estudio de los costes a corto plazo que comporta la implantación de este sistema y su posterior certificación, y llega a la conclusión que los múltiples beneficios que se pueden obtener con la certificación, compensa con creces. Lo habitual, es que la Dirección de la empresa, disponga de un trabajador para realizar dicha implantación, que inicialmente no gustará nada a los trabajadores, ya que esta persona deberá conocer todas las tareas que realiza cada persona y todas las fases de cada proceso.

Sin embargo, en muchas empresas se han encontrado con el obstáculo de que a los trabajadores no les gusta que:

·         Nadie se entrometa en sus tareas, con el temor que nadie descubra sus vicios, malos hábitos, atajos en los procesos, etc.

·               Que no se modifique la manera que tienen de trabajar, ya que si es un trabajador que lleva mucho tiempo, ya ha encontrado la manera de realizar sus tareas de forma que le cueste menos trabajo. En conclusión que no se cambie nada. Si se implanta la norma de referencia, es muy posible que se tengan que analizar los diferentes procesos de la empresa, en algunos casos estandarizarlos para optimizarlos, y en definitiva mejorarlos.

·         Miedo a incorporar mejoras que ellos no sepan afrontar. Este punto sobre todo les sucede a los puestos intermedios, que no pueden reconocer ante la Dirección que no saben realizar una nueva tarea.

En este caso concreto, es el responsable de Calidad el que tiene que hablar y convencer a estas personas, demostrando que no hay que temer al cambio, ya que sin la colaboración de todos los trabajadores no es posible realizar la implantación y certificación de la empresa en la norma ISO 9001.

Por lo tanto, para vencer estos inconvenientes, que en algunos casos pueden sabotear el cambio, y hacerle la vida imposible al responsable de Calidad, se debe contar con un gran don de gentes y el apoyo y soporte de la Dirección de la empresa.

Para poder vencer el problema descrito en el ejemplo anterior, la herramienta (8 pasos de Kotter), puede servir de ayuda para gestionar el cambio, ya que implantar un sistema de gestión de calidad es un cambio importante en la organización de la empresa.

¿En qué consiste esta herramienta?

John Kotter es profesor de Escuela de Negocios de Harvard y considerado el referente en esta materia, sobre todo, desde que publicó en 1995 “Liderando el cambio”, donde exponía estas tesis. Esta herramienta es aplicada por innumerables Directivos a lo largo del mundo.

 

Kotter ideó 8 pasos para realizar un cambio en las empresas. Es una guía para promover transformaciones en la organización en una empresa, ya sean tecnológicas o de cualquier índole.

¿Cómo empezar? ¿Cómo convencer a la Directiva de la empresa que el cambio es necesario?

 

1) Establecer el sentido de urgencia.

Se debe crear la necesidad de despertar el interés de la organización. Para ello debemos mostrar los datos reales y fuentes fiables de las tendencias del mercado y se empezará a hablar sobre el cambio. A veces pasa por poner oportunidades o riesgos y amenazas que pudieran comprometer a nuestra organización. Según Kotter se necesita el apoyo de 3 de cada 4 personas influyentes de la organización para tener esperanza ya que se tendrá que lidiar con muchas personas escépticas más inteligentes y capaces que nosotros.

2) Formar una coalición.

No sólo se tiene que gestionar el cambio sino liderarlo. Se tiene que conseguir el apoyo de la gente poderosa dentro de la empresa. A partir de que se tiene el apoyo, se debe formar un equipo de trabajo, pedirle un compromiso emocional y que el equipo represente todas las áreas de la empresa. 

Este es uno de los puntos más complicados, y muchas veces necesita implicar a la Dirección en una reunión conjunta con los trabajadores de la empresa, para que faciliten la colaboración, y reconozca delante del Personal que se va a encargar de liderar el cambio, y pueda exponer ante todos lo que se va a requerir del personal a corto, medio y largo plazo. 

3) Crear una visión clara del cambio. 

Seguramente varias personas tendrán varias ideas diferentes de cómo se debe llevar a cabo el cambio. Es básico crear una visión clara, comprensible y tangible y que los beneficios del cambio sean fáciles de entender. La gente colabora más cuando comprende por sí misma que el cambio beneficia. Para ello es necesario centrarse en los valores que son necesarios para el cambio y establecer una estrategia.

Por ejemplo: si incorporamos un software que agilice algunos pasos de registro, que minimice los formularios a rellenar y que esta fase del proceso se realice en menos tiempo, es muy probable, que si la persona que se encarga de realizar esta tarea, está saturada de trabajo, acepte con gran alegría este cambio, ya que le mejorará su calidad de vida en el trabajo, por no sufrir tanto de no llegar a completar sus tareas. Pero ha de ver y entender, que no estará sola ante el cambio, que se le dirá cómo debe hacerlo, y que tendrá a una persona que le ayude si tiene alguna incidencia; será entonces cuando acepte el cambio y lo facilitará con su colaboración.

4) Comunicar la visión.

No dejar que nuestra visión del cambio se olvide, debemos estar presentes en todo momento, los demás tienen que ver que uno mismo ya hizo el cambio y que se adopta en el día a día, que comprueben que los resultados son positivos y que se espera que los demás también lo hagan. Se deben aclarar las dudas que tenga la gente. En cuanto le vea la gente, debe asociarle a ese cambio, y que vea en usted una solución de sus dudas respecto al cambio, y que les de la seguridad necesaria para calmar su temor al cambio.

Si queremos que el personal colabore, debemos explicarles la finalidad del cambio, para qué va a servir y cómo se va a realizar. Debemos convencer a todo el personal de la empresa, en todas las escalas, desde la Dirección hasta los operarios.

5) Eliminar los obstáculos.

Puede haber personas en la organización reacias al cambio. Se debe implicar a nuestros apoyos para que transformen a los reacios. Se debe premiar y reconocer a los que ya han hecho el cambio, o bien colaboran para realizarlo.

6) Triunfos a corto plazo.

Mostrar a todos los trabajadores, los resultados positivos del cambio y que las voces críticas se vayan aplacando con el peso de los resultados. Se deben idear recompensas a corto plazo.

Por ejemplo, en la implantación del sistema de gestión, cuando se realice una auditoría interna, se debe informar a todos los trabajadores del éxito de dicha auditoría, y de la evolución tan positiva que ese resultado comporta para la empresa.

Otro ejemplo sencillo, necesita de la colaboración del jefe de producción para redactar los procedimientos de los procesos de producción. Debe exaltar su colaboración y gran conocimiento del proceso. Una vez redactados, verificados y comprobados que se adaptan a la realidad, hacerle partícipe que él tiene toda la responsabilidad de los procesos y que dispone de todos los conocimientos para su control, que ha optimizado los procesos y que eso comporta un valor añadido. Aunque la realidad sea que le ha ayudado al redactado, y también han participado otras personas en ello. Él se sentirá satisfecho por la colaboración y de su participación en el cambio. Necesitará su colaboración continua, con lo que una vez realizada la tarea inicial del redactado se implicará en su seguimiento.

7) Mantener la inercia. 

No dar nada por ganado antes de tiempo. Se tiene que ir creciendo, ya que si al final se logra no habrá vuelta atrás. En este punto se realizan análisis más profundos de lo que está funcionando y de lo que no. Debemos pensar en la mejora continua e ir corrigiendo sobre la marcha. 

Por ejemplo, si incorporamos un nuevo software de gestión en la empresa:

Hemos conseguido que todos los trabajadores, acepten y realicen las tareas correctamente en el nuevo software, pero para evitar y corregir posibles errores, se debe funcionar durante 6 meses con los dos sistemas, el antiguo y el nuevo.

El resultado de los dos debe ser analizado y corregir las desviaciones. En este punto, el personal está implicado, pero en cambio tienen una sobrecarga de trabajo, ya que se les duplica por llevar al mismo tiempo los dos. Puede ser que el personal se desmoralice por el exceso de trabajo y no vea la meta final.

Debemos estar en todo momento apoyándolos y ayudándolos si es necesario, y vean que no están solos ante este cambio, que el sacrificio que están realizando vale la pena, y que son ayudados para realizarlo. Muchas veces los responsables de calidad, aunque no sea su trabajo, se tienen que involucrar, y realizar las tareas para ayudar y ser un soporte para quien lo necesite.

Si los trabajadores, ven que no se te caen los anillos, y que en un momento dado puedes ser una ayuda, tendrás su colaboración incondicional.

8) Anclar el cambio en la cultura de la empresa.

El cambio ya forma parte de la operativa de la empresa, y la antigua metodología ya no se utiliza.