8 PASOS DE KOTTER:
herramienta de gestión del cambio
Uno de los requisitos
de la norma ISO 9001:2015 es la Gestión del Cambio. ¿En qué nos puede ayudar esta herramienta? ¿Cómo la podemos
aplicar en nuestra empresa? ¿Cómo nos ayuda a gestionar los cambios? ¿Los
cambios se deben planificar?
¿En qué nos puede
ayudar esta herramienta?
Una manera sencilla de
mostraros cómo os puede ayudar esta herramienta es mediante un ejemplo, en este
caso será el de la implantación del sistema de gestión de calidad en la empresa
en base a la norma ISO 9001:2015, para posteriormente certificarse de
dicha norma.
Una empresa ha
considerado que certificarse en la norma ISO 9001:2015, puede llegar a ser una buena oportunidad, ya que ha visto en el mercado que para
poder ofertar diferentes trabajos, uno de los requisitos que solicitan los
clientes es disponer de dicho certificado. Por lo tanto, la Dirección ha
considerado que, si disponemos de este certificado, nos contratarán más y por
lo tanto tendremos más trabajo. La Dirección realiza un estudio de los costes a
corto plazo que comporta la implantación de este sistema y su posterior
certificación, y compensa con creces. Lo habitual, es que la Dirección de la
empresa, disponga de un trabajador para realizar dicha implantación, que
inicialmente no gustará nada a los trabajadores, ya que esta persona deberá
conocer todas las tareas que realiza cada persona y todas las fases de cada
proceso. En base a esa experiencia, suele ocurrir que a los trabajadores no les
gusta que:
- Nadie se entrometa
en sus tareas, con el temor que nadie descubra sus vicios, malos hábitos,
atajos en los procesos, etc.
- Que no se modifique
la manera que tienen de trabajar, ya que si es un trabajador que lleva mucho
tiempo, ya ha encontrado la manera de realizar sus tareas que le cueste menos
trabajo. En conclusión que no se cambie nada. Si se implanta la norma de
referencia, es muy posible que se tengan que analizar los diferentes procesos
de la empresa, en algunos casos estandarizarlos para optimizarlos, y en
definitiva mejorarlos.
- Miedo a incorporar
mejoras que ellos no sepan afrontar. este punto sobre todo les sucede a los
puestos intermedios, que no pueden reconocer ante la Dirección que no saben
realizar una nueva tarea.
En este caso concreto,
es el responsable de Calidad el que tiene que hacerse con estas personas, ya
que sin la colaboración de todos los trabajadores no es posible realizar la
implantación y certificación de la empresa en la norma ISO 9001.
Por lo tanto, para
vencer estos inconvenientes, que en algunos casos pueden sabotear el cambio, y
hacerte la visa imposible se debe contar con un gran don de gentes y el apoyo y
soporte de la Dirección de la empresa.
Para poder vencer el
problema descrito en el ejemplo anterior, existe esta herramienta (8 pasos
de Kotter) que os puede ayudar a gestionar el cambio. Ya que implantar un
sistema de gestión de calidad es un cambio importante en la organización de la
empresa.
¿Qué más ejemplos
podemos encontrar?
- Implementar un nuevo
sistema de software: si se quiere modernizar la empresa, para optimizar algunos
procesos, se puede incorporar un nuevo software de gestión, que facilite las
tareas de los diferentes procesos.
- Una nueva aplicación
- Automatización de la
maquinaria o de los procesos de producción.
¿En qué consiste esta
herramienta?
John Kotter es
profesor de Escuela de Negocios de Harvard y considerado el referente en esta
materia, sobre todo, desde que publicó en 1995 “Liderando el cambio”, donde
exponía estas tesis. Esta herramienta es aplicada por innumerables Directivos a
lo largo del mundo.
Kotter ideó 8 pasos
para realizar un cambio en las empresas. Es una guía para promover
transformaciones en la organización en una empresa, ya sean tecnológicas o de
cualquier índole.
¿Cómo empezar? ¿Cómo
convencer a la Directiva de la empresa que el cambio es necesario?
1) Establecer el
sentido de urgencia.
Se debe crear la
necesidad de despertar el interés de la organización. Para ello debemos mostrar
los datos reales y fuentes fiables las tendencias del mercado y se empezará
hablar sobre el cambio. A veces pasa por poner oportunidades o riesgos y
amenazas que pudieran comprometer a nuestra organización. Según Kotter
necesitamos el apoyo de 3 de cada 4 personas influyentes de la organización
para tener esperanza ya que tendremos que lidiar con muchas personas escépticas
más inteligentes y capaces que nosotros.
2) Formar una
coalición.
No sólo se tiene que
gestionar el cambio sino liderarlo. Se tiene que conseguir el apoyo de la gente
poderosa dentro de la empresa. A partir de que se tiene el apoyo, se debe
formar un equipo de trabajo, pedirle un compromiso emocional y que el equipo
represente todas las áreas de la empresa.
Por ejemplo: este es
uno de los puntos más complicados, y muchas veces necesitas implicar a la
Dirección en una reunión conjunta con los trabajadores de la empresa, para que
faciliten la colaboración, y reconozca delante del Personal que te vas encargar
de liderar el cambio, y puedas exponer ante todos lo que vas a requerir del
personal a corto, medio y largo plazo.
3)
Crear una visión clara del cambio.
Seguramente varias
personas tendrán varias ideas diferentes de cómo se debe llevar a cabo el
cambio. Es básico crear una visión clara, comprensible y tangible y que los
beneficios del cambio sean fáciles de entender. La gente colabora más cuando
comprende por sí misma que el cambio beneficia. Para ello es necesario
centrarse en los valores que son necesarios para el cambio y establecer una
estrategia.
Por ejemplo: si incorporamos
un software que agilice algunos pasos de registro, que minimice los formularios
a rellenar y que esta fase del proceso se realice en menos tiempo, es muy
probable, que si la persona que se encarga de realizar esta tarea, está
saturada de trabajo, acepte con gran alegría este cambio, ya que le mejorará su
calidad de vida en el trabajo, por no sufrir tanto de no llegar a completar sus
tareas. Pero ha de ver, que no se verá sola ante el cambio, que se le dirá cómo
debe hacerlo, y que tendrá a una persona que le ayude si tiene alguna
incidencia; será entonces cuando acepte el cambio y lo facilitará con su
colaboración.
4)
Comunicar la visión.
No dejar que nuestra
visión del cambio se olvide, debemos estar presentes en todo momento, los demás
tienen que ver que uno mismo ya hizo el cambio y que se adopta en el día a día,
ven que los resultados son positivos y que se espera que los demás también lo
hagan. Se deben aclarar las dudas que tenga la gente. En cuanto te vea la
gente, debe asociarte a ese cambio, y que vea en ti una solución de sus dudas
respecto al cambio, y que les des la seguridad necesaria para calmar su temor
al cambio.
Si queremos que el
personal colabore, debemos explicarles la finalidad del cambio, para qué va a
servir y cómo se va a realizar. Debemos convencer a todo el personal de la
empresa, en todas las escalas, desde la Dirección hasta los operarios.
5)
Eliminar los obstáculos.
Puede haber personas
en la organización reacias al cambio. Se debe implicar a nuestros apoyos
para que transformen a los reacios. Se debe premiar y reconocer a los que ya
han hecho el cambio, o bien colaboran para realizarlo.
6)
Triunfos a corto plazo.
Mostrar a todos los
trabajadores, los resultados positivos del cambio y que las voces críticas se
vayan aplacando con el peso de los resultados. debes idear recompensas a corto
plazo.
Por ejemplo, en la implantación
del sistema de gestión, cuando se realice una auditoría interna, se debe informar a todos los trabajadores
del éxito de dicha auditoría, y de la evolución tan positiva que ese resultado
comporta para la empresa.
Otro ejemplo sencillo, necesitas de la
colaboración del jefe de producción para redactar los procedimientos de
los procesos de producción. Debes exaltar su colaboración y
gran conocimiento del proceso. Una vez redactados, y verificados que se adaptan
a la realidad, hacerle partícipe que el tiene toda la responsabilidad de los
procesos y que dispone de todos los conocimientos para su control, que ha
optimizado los procesos y que eso comporta un valor añadido. Aunque la realidad
sea que le has ayudado al redactado, y también han participado otras personas
en ello. Él se sentirá satisfecho por la colaboración y de su participación en
el cambio. Necesitarás su colaboración continua, con lo que una vez realizada
la tarea inicial del redactado se implicará en su seguimiento.
7)
Mantener la inercia.
No dar por ganado
antes de tiempo. Se tiene que ir creciendo, ya que si al final se logra no
habrá vuelta atrás. En este punto se realizan análisis más profundos de lo que
está funcionando y de lo que no. Debemos pensar en la mejora continua e ir
corrigiendo sobre la marcha.
Por ejemplo: si incorporamos
un nuevo software de gestión en la empresa. Hemos conseguido que todos los
trabajadores, acepten y realicen las tareas correctamente en el nuevo software,
pero para evitar y corregir posibles errores, se debe funcionar durante 6 meses
con los dos sistemas, el antigua y el nuevo. El resultado de los dos debe ser
analizado y corregir las desviaciones. En este punto, el personal está
implicado, pero en cambio tienen una sobrecarga de trabajo, ya que se les
duplica por llevar al mismo tiempo los dos. Puede ser que el personal se
desmoralice por el exceso de trabajo y no vea la meta final. Debemos estar en
todo momento apoyándolos y ayudándolos si es necesario, y vean que no están
solos ante este cambio, que el sacrificio que están realizando vale la pena, y
que son ayudados para realizarlo. Muchas veces los responsables de calidad,
aunque no sea su trabajo, se tienen que arremangar, y realizar las tareas para ayudar
y ser un soporte para quien lo necesite. Si los trabajadores, te ven que no se
te caen los anillos, y que en un momento dado puedes ser una ayuda, tendrás su
colaboración incondicional.
8)
Anclar el cambio en la cultura de la empresa.
El cambio ya forma
parte de la operativa de la empresa, y la antigua metodología ya no se utiliza.
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